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招聘人才官應具有的7種新思維
作者: 時間:2019/6/11 閱讀:491次
隨著時代的發展,市場環境的變化,人才的特點和公司的用人要求也發生了改變。作為招聘人才官,我們也必須要不斷地創新思維,跟上時代的腳步。因為很明顯,過去那一套招聘經驗、方法、工具和直覺已經無法適應當下人才市場的變化,很難再準確地衡量評估在新時代環境下成長起來的不同應聘者。那么,招聘人才官應具有的新思維包括哪些方面呢?
有了這些新思維,招聘人才官就能更好地了解應聘者的求職動機、價值觀、潛力、自我驅動力、學習等能力和素質,通過更專業的方法、工具,來判斷應聘者是否適合公司、適合該職位,這是一名優秀招聘人才官必備的技能。
拉通思維:破除部門墻,梳理內部流程
何為拉通思維?“拉”是指一種更有策略性、突破性和交互性的主動行為;“通”則更好理解,可以指彼此之間的溝通、協調和合作。這個詞源自華為,原意指當公司太大,部門與部門之間的距離太遠、壁壘太厚時,公司就要將這些壁壘拆除,把流程走通。
一家大公司就好比一臺龐大的機器,只有各個部件都能良好的配合聯動,公司上下各部門才能擰成一股繩,確保公司的機體快速地、高效地運轉起來。因此,招聘人才官就要具備拉通思維,要做公司的潤滑劑和新鮮血液的輸送者,確保各部門順暢的溝通交流。
那么,怎么做才算具有拉通思維呢?我們就要成為各個HR流程的接口人,成為員工與公司之間、部門與部門之間的紐帶與橋梁,要基于公司業務痛點和自身角色定位,主動去拉通、破除人力資源各模塊之間、公司各部門之間、各流程之間的壁壘,通過溝通和合作,銜接各種各樣的人和工作,延伸工作的時間、空間和深度。當傳統單一模塊無法為快速成長的業務部門提供支持時,我們就要通過技術手段快速拉通各模塊,推倒模塊之間的人為阻隔,打通阻塞。
具體到招聘工作當中,我們就要主動突破招聘的原有工作邊界,不能再簡單地根據需求招人,要根據新員工自身的具體情況,著眼于其成長路徑,做通盤考慮,從對簡歷的篩選、面試開始,到新員工的入職、上崗、晉升、轉崗,對員工在公司的全生命周期進行管理。通過這樣的手段,我們就能有效加強各部門之間的溝通、協作,打通內部流程,解決公司各部門各自為政的弊端。
舉個例子,某大型電商為了更好地管理各區域分公司,保證公司價值觀能在一線員工中傳承,幫助業務經理管好隊伍、建好隊伍,在區域各層級都設立了政委制度,這些政委們直屬于公司總部的人力資源部門,與業務經理相互配合,展開工作。
他們主要負責區域公司的招聘等基本工作,并依照公司的“新人的存活”計劃,對新人進行正確的引導和考核,讓他們理解公司的文化理念,穩步過渡到工作中去,除此以外,他們還會對主管和經理們的工作進行監督,將分公司的工作情況及時向總部匯報,并保證公司總部分派的各項任務能得到順利地落實。
這種“政委”制度便是公司拉通思維的一個有效應用,值得公司管理者和HR們深入學習和借鑒。
拉通思維要求招聘人才官要具有較強的判斷力、運營力和專業力。其中,判斷力能使招聘人才官更好地甄選人才,發現問題所在,并及時解決;運營力能使招聘人才官能跳出HR身份看待公司的整體運作,從全盤考慮,溝通、完善公司各部門、各流程的工作;專業力能使招聘人才官具備更多的業務知識,了解公司行業狀況、盈利模式、核心流程,更好地理解各部門需求,為公司招到匹配度最高的人才。
無論對大型公司,還是對中小型公司而言,拉通思維都是公司招聘人才官應具有的重要思維,它能幫助公司打通各部門壁壘,實現人才招聘,員工管理的全程把控,保證公司內部各環節有效平穩地運行。
數據思維:科學量化選拔人才
數據可以更直觀、更真實準確地反映出公司各部門的業務狀況和發展水平。隨著大數據技術的發展,公司各部門之中已經沒有什么業務是不可以被數據量化的了。因此,招聘人才官就要具有數據思維,要學會科學地、量化地選拔人才。
“不會量化就無法管理”已成為世界一流公司的共識,未來,人力資源行業的發展也會更加依賴于數據化管理。對此,中國人事科學研究院原院長吳江說:“憑借日益增強的數據分析能力,大數據可以解決人才評價面向未來的問題。”
首先,在招聘環節,數據思維可以指導HR更好地完成工作,為公司招到合適的人才。與其他生產部門、銷售部門一樣,HR的招聘工作也會產生大量的業務數據和行為數據,比如,一個職位通常的招聘周期是多久;招聘到一個軟件開發師或者前臺需要我們挑多少份簡歷、打多少次電話等等。我們將這些信息以數據的形式表現出來,就可以更明顯地看出問題的所在,進而有針對地改善自己的工作。
此外,我們還可以用數據量化整個招聘流程。我們可以收集簡歷收取的數量,邀約面試的人數、參加面試的人數、錄用人數,通過計算它們之間的比率,建立漏斗模型,分析當前招聘流程是否有可優化的空間,比如,對于不同層次的崗位,我們在招聘時是否建立了清晰的面試和決策流程等。
其次,在人才的培養、選拔、使用等具體環節,數據思維也都起著非常重要的作用。比如,招聘人才官在評價人才崗位勝任力時,可以通過長時間的對比記錄,分析總結出相同崗位優秀人才的一系列特征,再利用現代信息技術,計算出這些人才所具有的相同的量化指標,并將其作為選人用人標準。
對那些通過招聘進入公司,因為個人能力原因被辭退的員工,或者主動離職的員工,進行數據分析,可以幫助招聘人才官準確找到出現問題的環節。比如,甄選標準是否清楚,是否在面試活動中隨意性太強,是否采用了合適的面試方式,面試官是否具體有足夠的能力,是否按照特定的用人標準對應聘人員做出判斷等等。招聘人才官可以將這些問題以數據的形式表現出來,總結經驗教訓,從而建立起合理的招聘選拔機制與標準,優化招聘的各個流程,選拔出最適合的人才,降低員工離職率,更好地為公司節約招聘成本。
數據思維是一種綜合性思維,它要求我們有較強的邏輯思維,能理性地對數據進行處理和分析,并能從中找出事情發展的脈絡,總結出其內在的規律;它還要求我們具有豐富的想象力,能將數據與管理流程和制度關聯起來,并創造性地提出有針對性的解決方案。
加法思維:目標鎖定,加薪升職留人才
什么是加法思維?加法是一種組合方式,是將兩個或幾個事物相互融合、疊加,使其產生良好的反應,并使這種反應的效果遠遠大于它們組合前所能產生的效果。擁有加法思維的人往往都善于做“加法”,會將目光投向各種事物,尋找它們之間的共通點,有選擇地將它們挑選出來,組合在一起,使它們相互促進,產生良好的化學反應,達到1+1大于2的效果。
加法思維的核心是要求人們突破固有思維的邊界,進行發散性思維。打個比方,如果說習慣常規思維的人只考慮水的表面,那么,擁有加法思維的人就會考慮水深、水速、水寬、溫度等問題,會多角度地、全面地思考問題。加法思維應用的領域也很廣泛,包括創意構思、團隊建設、新業務拓展等。
對于招聘人才官來說,擁有加法思維同樣非常重要。招聘人才官在招聘時,會受限于公司崗位的固有要求,比如,應聘者的年齡、工作經驗、專業背景、薪資等,那么,在這些條條框框的束縛下,找到最合適的人選往往不是一件很容易的事。此時,我們就可以放開束縛,用加法思維來考慮問題,做到“不拘一格留人才”。
首先我們要對招聘的崗位做深入細致的研究,根據公司的發展戰略,弄清楚這個崗位到底需要什么樣的人才,比如,是要戰略型人才,還是要潛力型人才,或者穩定型人才等,然后在這一基礎上,有針對性地考察應聘者的個人能力,將應聘者和崗位放到一起做加法,預測其在這個崗位上發揮的作用。當我們發現應聘者的某一點或某幾點與崗位的匹配度很高,能完美勝任崗位,并能促進公司的發展時,我們就可以適當的放寬其他方面的要求,破格錄用該應聘者。
尤其是當我們遇到一些有能力的、對公司發展有重大意義的人才時,我們就更不能局限在條條框框的束縛當中,為了能將其成功引入公司,我們可以做一切能做的事情,包括為其升職加薪,甚至因人設崗。
舉個例子,A公司是一家小型家電銷售公司,要招聘一位銷售經理。在招聘期間,該公司HR遇到了一位曾經在大公司工作過多年的銷售主管,經過深入溝通,HR覺得此人眼界開闊,經驗豐富,是難得一見的銷售人才,然而銷售經理的職位和薪水顯然無法滿足這位應聘者的需求。
于是,HR便將此事如實向老板做了匯報。老板又對他進行了多方考察,深感滿意,為了留下他,決定將招聘的級別改為主管,為其加薪,并特地為其招聘了一名助理,促進其欣然接受了職位。三個月后,該主管便為公司制定出了詳細的發展規劃,A公司也因此得到了快速發展。
加法思維要求公司的招聘人才官有劉備三顧茅廬的精神,要有靈敏的嗅覺、長遠的眼光、靈活的頭腦,不放走任何一個真正有能力的人,不拘一格為公司招賢納士。
減法思維:巧用斷舍離,剔除不符合人員
減法思維是相對于加法思維而言的,它主要的思維模式是翦除無用的、多余的負擔,幫助自身輕裝簡行,達到快速發展的目的。運用減法思維時,我們就要盡量將看似復雜的事情簡單化,排除其無用的部分,抓點重點和根源,解決問題。它適用于思維收斂的領域,比如,戰略制定、關鍵措施路徑等。
對于招聘人才官來說,加法思維一般用在為公司留住優秀人才上,而與之相反,減法思維的作用則是幫助其有效地剔除不符合的冗員。
我們在招聘時總是會遇到大量應聘者,這些應聘者往往各有所長,處在“要”與“不必要”的中間位置。于是,我們就會出現這樣的想法:A在某某公司干過,這公司很磨練人,不錯,留著;B是xx大學畢業的,專業學歷對口,留著;C竟然在這個行業干過這么久,留著。可如此一來,我們就會在篩選時挑花了眼,瞻前顧后,猶豫不決,難以取舍,篩選過后,發現手中依舊留著很多候選人的簡歷,極大地降低了工作效率。
如何解決這個問題?我們就要正確地應用減法思維,要巧用斷舍離,“斷”是指斷絕不需要的東西,“舍”是舍棄多余的廢物,“離”就是脫離執著。總的來說,我們就是要適當放棄不需要的事物,將問題簡單化。
“斷舍離”要求招聘人才官不斷地做“舍棄”判斷。招聘人才官要做到,一要對公司崗位的招聘要求與界限了如指掌,精確把握;二要了解什么是不符合人員,不符合人員就是指與公司招聘要求不沾邊,或者不完全匹配的人員。我們要明白不是候選人越多、選擇越多就越好。比如,如果崗位要招的是法學碩士,我們就不能因為一些應聘者有工作經驗就將其留下來進行面試。
減法思維就是簡化之道,它能幫助我們簡化自己的工作,減少我們的負擔,使我們在工作中能抓住重點,將更充沛的精力投入真正需要我們的工作中去。
全局思維: 建立人才庫,做長線招聘
全局思維就是我們在考慮問題時,要考慮到問題的方方面面,從全盤把握,把眼光放長遠,既要考慮當下的需要,也要考慮未來的發展。
對于招聘人才官來說,擁有全局思維,就是要以能源源不斷地為公司輸送優質人才為己任。人才是公司發展的根基和命脈,人才戰略是公司的百年大計。沒有豐富的人才資源,沒有完善的人才儲備,公司的發展就會很容易陷入困境,所以我們在招聘時,就要根據公司的發展方向,為公司建立人才庫,將短期招聘變為長線招聘。
平時,我們在招聘過程會收到不計其數的簡歷,遇到各種各樣的應聘者,然而,經過仔細篩選,我們就會發現,其實真正適合公司的、有能力的應聘者是非常有限的,優質的人才往往不是我們隨便查閱幾份簡歷就能找到的,需要我們主動地去發掘,去尋找。而且公司發展擴張的機遇轉瞬即逝,我們不能在每一次公司開設新項目時,都臨時抱佛腳,倉促招聘,因為在較短的時間里我們通常是找不到合適的人才的。
因此,我們要做到未雨綢繆,要為公司建立人才庫,緊跟人才動向,隨時滿足公司的用人需求。
那么,我們該如何建立人才庫呢?
首先,我們要善于從簡歷中發現人才。那些在招聘過程中被淘汰掉的簡歷也未必都是沒有價值的,其中的一些應聘者可能其能力符合公司要求,只是條件相對被錄用者而言,略差一些而已。對于這樣的人才,我們要將他們的資料保留存檔,以備公司有相關招聘計劃時,能快速與之聯系。
其次,我們要善于利用各種渠道和手段尋找人才。我們可以利用招聘網站,搜索與公司崗位匹配度較高的候選人,并下載聯系資料,進行存檔;我們可以通過QQ群等社交軟件,購買公司需要的人才簡歷;我們可以參加一些行業的展銷會、交流會等活動,主動與相關候選人溝通交流,收集他們的名片,留下聯系方式。
再次,我們要善于從公司內部挖掘人才。我們要重視現有的員工儲備,了解他們的職業發展規劃,發現他們其他方面的特長和能力,以備有側重地對他們進行相關崗位的培養和調動。
除此之外,我們還要了解行業發展的趨勢,并在此基礎上重點關注一些本地區、本行業頂尖的高端人才。尤其對于一些專業性強、圈子小的行業,這樣的人才更為稀缺。我們要適當學一些獵頭的技巧,放長線釣大魚,嘗試與他們接觸,了解他們的想法和訴求,關注他們的工作狀態,家庭環境,跳槽動向等等,為成功將他們引入公司尋找機會。
只有做到“有點有面”,不放過任何一個挖掘人才的渠道,我們才能使人才庫更加立體、全面,更加適應公司不斷變化的招聘需求。
在成功建立起人才庫以后,我們也不能就此一勞永逸,相比于建立人才庫,對人才庫進行維護和更新更為重要。因為人才是處在不斷流動當中的,每時每刻都會有新的人才涌現出來,隨著時代的發展、行業的變革,人才的特點和技能也會發生相應的改變,所以我們要有敏銳的眼光和充足的耐心,時刻關注人才市場的變化,不斷地完善、充實人才庫,使之與行業和公司的發展相適應。
當然,人才庫的作用也是有限的,它可以有效幫助公司尋找優質人才,但是卻不能幫助公司吸引、留住人才。招聘人才官要有全局思維,也要從各個方面去提高公司留住人才的能力。比如,我們可以對離職人員進行回訪,從他們口中了解本公司與其他公司相比,在薪酬、公司文化、福利、管理等方面的劣勢,通過比較彌補自身的不足,進一步增加公司的吸引力。
杠桿思維:公司平臺+業務leader+員工舉薦
“給我一個杠桿,我可以撬起地球。”阿基米德膾炙人口的名言形象地揭示了杠桿的重要作用。如今,杠桿早已不再只是一個物理學概念,而已融入到了我們的生活當中,它要求我們在工作中要擁有杠桿思維,要學會用巧勁,四兩撥千斤,借力小資源來撬動更大的資源。
顯然,杠桿思維可以促使我們調動一切能調動的資源為我們的工作服務,幫助我們更快地、更好地完成工作任務。
因此,作為招聘人才官,我們也要積極運用杠桿思維來解決我們在招聘工作中遇到的問題。比如,我們在為公司招募高級人才時,常常會受限于自身的人脈,感到勢單力薄,獨木難支,無法在最快的時間內達成目標,我們就可以借助“杠桿”調動外部資源,來助力我們的工作。
那么,我們要如何做呢?
一是依靠公司平臺,加大招聘崗位的吸引力與競爭力,吸引更多的獵頭和第三方資源主動參與;二是借助業務leader的個人影響力,由于這些leader在行業內的工作時間較長,積累的人脈要比HR深厚,招聘人才官可以使巧勁盤活他們的人脈資源,為招聘帶來更多的人選;三是借助內部資源,鼓勵員工舉薦,利用員工們龐大的人脈圈,幫助公司尋找人才。
HRBP是以businessPartner的身份加入各個部門,熟悉各部門的業務、績效、管理、溝通健康度,尋找支點,以最小的成本,發現業務痛點,協助部門完成業績,帶來最佳的效益。
HRBP做招聘,要省力氣,就要用動力臂比阻力臂長的杠桿,借助外部專業資源,杠桿要夠長;要省時間,用動力臂比阻力臂短的杠桿,砝碼要足夠重,借助內部資源。將作為支點和杠桿的個人business嗅覺和業務敏感度激活,利用圈子的交集,盤活他人的閑置資源。
由于近幾年騰訊的迅猛發展,組織與人員規模迅速擴張,為了形成一個既符合大公司特點,又能夠靈活應對不同事業群需求,不僅能響應業務,還能快速制定方案,深入挖掘出HR的附加價值的體系,騰訊建立了人力資源共享交互中心。它是集團各區域的共性HR解決方案集合在一起,讓總部的各類HR管理舉措在不同區域無縫銜接,讓公司層面和其他事業群借鑒運用處于不同發展階段的各個事業群的管理經驗。
建立了三個具有HR平臺特性的服務和咨詢機構,將信息與資源共享,為區域的人才招聘、人才培訓、綜合HR 事務提供服務平臺式的建設和運營,為人才計劃的落地和實施提供保障。
招聘的最終目的是滿足公司需求,尤其是中小型公司,招聘人才官的自身資源相對比較薄弱,無法滿足這一點時,將眼光放長遠,借助身邊人的力量和資源達到目的。
穿越思維:HR跳出HR圈子,融入高精尖外部圈層
穿越思維來源于戴維·尤里奇教授提出的人力資源四階段中的第四階段outside in,HR outside in翻譯成中文就是“由外而內的HR”,這一理論意味著HR要穿越原有的HR思維模式,不再只負責招聘、處理員工關系和薪酬管理等傳統職能,而是要進一步地深入公司業務,將所有的利益相關者(stakeholders)聯系在一起,根據公司外部商業環境、利益相關者需求,調整自身的工作。
因此,HR要保持關聯性、前瞻性以及時間和空間上的轉換,能根據不同場景轉換角色。
招聘上的穿越思維要求HR不要受到行業圈子的局限,要勇敢地跳出來,積極地融入到高精尖的外部圈層。比起傳統的HR,HRBP具有跨行業的、橫向和縱向結合的發展機會。在公司搭建的共享平臺上,HRBP既可以在橫向上尋找標桿,關注最佳實踐案例,總結失敗經驗,又可以在縱向上革故鼎新,加深學習。
HR做招聘,除了要關注員工、管理者的需求,還要重視合作伙伴、投資人、監管部門和客戶的需求,公司最終要面向的是他們,而他們才是影響公司存亡的決定性因素。
在招聘中,穿越思維的第一式就是圈養,HR要利用一線優勢,構筑一個外部COE虛擬團隊,跳出HR的圈子,打破傳統思維,著眼于整個人才產業鏈和生態鏈,主動融入更多具有高精尖人才的外部圈子,比如,商學院校友會、獵頭群體、律師行、創投圈、公關媒體等,如果能匹配這些人群的需求,對于解決公司內部所需人才問題,往往起到事半功倍之效。
不同領域都有自己的圈子,而每一個圈子就是一個平臺,每個平臺上都有若干個人。一個人可以同時在不同的圈子里,再形成自己獨有的圈子,舉個簡單的例子,李先生曾是青島大學金融系的一名優秀畢業生,擔任過校學生會主席,畢業后在國內某知名公司做人力資源管理。一次,公司需要招聘一位銷售主管,他經過多次探尋都沒有找到合適的人選,便在朋友圈發了一則消息抱怨。
令他沒有想到的是,當年一起共事過的同學、同事紛紛為他介紹合適的人選,就這樣,在朋友圈的幫助下,李先生招到了合適的人才。
尤其是對于中小型公司,由于其內部還沒有形成成熟完善的管理體系,HR利用穿越思維,跳出自己的固有認知,打入高精尖團隊,豐富自己的人脈資源,可以幫助公司成功招攬到有用的人才,助力公司的發展。

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